Retaining Generation Y executives within Gabonese companies : the importance of the anchor-career success duo
Fidéliser les cadres de la génération Y au sein des entreprises gabonaises : l'importance du duo ancres-succès en carrière
Résumé
ABSTRACTMany predictions (Tulgan and Martin, 2001; Guerfel-Henda, 2010; Gendron, 2011; Boutelet et al., 2011; Fabiet al., 2011) suggest that Generation Y is expected to play a crucial role in organizations. It should particularly fill the gap left by the Baby boomers retiring (Giraud, 2012; Delaye, 2013). However, the flattening of organizational structures, as a result of the digitalization of activities within companies, significantly reduces the opportunities for progress among young people who feel they are capping earlier than expected. Consequently, frustrated and dissatisfied with the progression ladders, they are ready to leave their companies at the slightest opportunity. This phenomenon, recognized by both professional and academic literature, is characterized among them by opportunistic behavior, weak institutional loyalty and difficulty in projecting themselves into the long term. Its resolution emerges as a major challenge for organizations, since there is every reason to believe that the most successful company will be the one that would have built and retained a pool of young managers (Fabi, Lacoursière, Morin and Raymond, 2010; Kleber and Persson, 2016).In addition, the African continent has the first reservoir of people belonging to Generation Y (200 million) according to the latest World Bank report (2014). In its new report “ World Employment and Social Outlook: Trend 2020”, the ILO predicts that the number of young people between the ages of fifteen (15) and twenty-four (24) is expected to reach two hundred and eighty-three (283,000,000) million by 2030 in Sub-Saharan Africa alone. Yet research on this topic is scarce and current knowledge on the organizational allegiance of young managers in Africa is insufficient (Kamdem and Tidjani, 2010; Mutabazi, 2006). The need to study different types of populations is acute in order to respond effectively to organizational career dynamics in the African context (Kamdem, 2002; Dany et al., 2002; Mutabazi, 2006; Glidja, 2010).
RESUMESelon de nombreuses prévisions (Tulgan et Martin, 2001 ; Guerfel-Henda, 2010 ; Gendron, 2011 ; Boutelet et al., 2011 ; Fabiet al., 2011), la génération Y est appelée à jouer un rôle crucial au sein des organisations. Elle devrait notamment être actrice pour palier le départ à la retraite des « baby-boomers » (Giraud, 2012 ; Delaye, 2013). Or, l’aplanissement des structures organisationnelles, du fait de la digitalisation des activités au sein des entreprises, réduit significativement les possibilités de progression chez les jeunes qui ont le sentiment de plafonner de plus en plus tôt. Il en résulte que des jeunes, frustrés et mécontents des échelles de progression, sont prêts à quitter leurs entreprises à la moindre occasion. Ce phénomène, reconnu par la littérature professionnelle et la littérature académique, se caractérise chez les jeunes par un comportement opportuniste, un faible loyalisme institutionnel et une difficulté à se projeter dans le long terme. Sa résolution représente un enjeu majeur qui se dessine pour les organisations, puisque tout porte à croire que l’entreprise qui aura le mieux réussi sera celle qui saura constituer et fidéliser un vivier de jeunes managers (Fabi, Lacoursière, Morin et Raymond, 2010 ; Kleber et Persson, 2016).Par ailleurs le continent africain dispose du premier réservoir d’individus appartenant à la génération Y (200 millions) selon le dernier rapport de la Banque Mondiale (2014). Dans son nouveau rapport « Emploi et questions sociales dans le monde : Tendance 2020 », l’OIT prévoit que les jeunes âgés de quinze (15) à vingt-quatre (24) ans devraient être au nombre de deux-cent-quatre-vingt-trois (283 000 000) millions d’ici à 2030 pour la seule Afrique Subsaharienne. Pourtant, les recherches sur ce sujet sont rares et les connaissances actuelles sur la fidélité organisationnelle des jeunes cadres en Afrique sont insuffisantes (Kamdem et Tidjani, 2010 ; Mutabazi, 2006). La nécessité d’étudier différents types de population se pose avec acuité pour répondre avec efficacité à la dynamique des carrières organisationnelles en contexte africain (Kamdem, 2002 ; Dany et al., 2002 ; Mutabazi, 2006, Glidja, 2010).
Origine : Version validée par le jury (STAR)